利润从哪来？老板必看的四个层次：浪费、管理、创新、文化

<线上配资平台>利润从哪来？老板必看的四个层次：浪费、管理、创新、文化

关键词：利润、浪费、管理、创新、文化

利润、利润，一直是多少经营者们魂牵梦萦的尤物，有了它，企业员工发薪水无忧，有了它，股市市值可以大幅飙升，有了它，可以完成上级下达的指标任务，有了它......

人人想得到它，可是人人想的东西一定不容易得，这是人类利益守恒定律。

作为企业老板，怎样才能真真切切得到属于自己的利润呢？

利润的获取也分层次，从低到高分别为从浪费中来，从管理中来，从创新中来，从文化中来。

01 从浪费中来

有的企业经营者一天到晚愁苦于企业亏损，发不出工资，员工流失严重；然后进行裁员，降低工资，甚至偷工减料，陷入恶性循环之中，直至倒闭。

但是，若有空到他的车间现场去看一看，到处都是金钱：

堆积如山的成品、半成品、原材料---大量资金躺在地上；

偌大的厂房全部被呆滞库存占领着---金贵的场地变成仓库；

不合理的布局，造成大量的无价值运输周转---等于白养了十几个人；

生产现场作坊式生产利润从哪来？老板必看的四个层次：浪费、管理、创新、文化，生产停顿家常便饭---效率低下却支付着行业平均薪酬；

设备没有维护保养机制，照死了用，然后随机性抢修---设备寿命只有同行业的一半，并且生产经常宕机停工，等等。

很多企业，拿着金饭碗却到处哭穷或关门倒闭，令人唏嘘不已。

丰田的七大浪费说的就是这些企业存在的典型浪费现象，这些俯拾皆是的钻石必须要抓住。

因为浪费就是成本，成本节约即是利润。

与这一层次对应的很多是红海企业，在竞争激烈的环境中，要比别人获得更多的效益，不能有丝毫的浪费，才能够顺利地生存下去。

显性浪费减少相对来讲还是比较容易，因为很多都是肉眼可以看得见的浪费，消灭它就是成功。

但这些问题仅是冰山露出海面的一小部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些。

而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。下一节讲讲管理出效益。

02 从管理中来

现在实体企业经营很是困难，产品低端处于红海，产品成本下不来，交付速度上不去，利润微薄甚至亏损，账面上看似赚了一点钱好像都交给库存了，就这样，市场合同还拿不到......

不做，死，做，也死利润从哪来？老板必看的四个层次：浪费、管理、创新、文化，百病缠身却一筹莫展。

进入这种状态的企业，问题一定是像变了花样一样的层出不穷：产品被用户投诉，新产品上市一拖再拖，供应商关键时候掉链子，员工责任心不强，部门加班靠强压......

企业管理层倾巢出动，今天灭了这个火史永翔利润:企业利润持续增长之道^^^向财务要利润^^^向经，明天灭那个火，一年到头忙忙碌碌，到头来利润还是一场空。

每一样事物史永翔利润:企业利润持续增长之道^^^向财务要利润^^^向经，呈现出来的都是表象利润从哪来？老板必看的四个层次：浪费、管理、创新、文化，藏在内里的是逻辑。

看不到逻辑的人，只能盲人摸象般混沌度日，怨天尤人，想要改变却又力不从心；看到逻辑的人，却能如鱼得水般随心所欲，用正确的方法去做正确的事情。

一切问题，归根到底都是管理问题，未来靠管理。

永远记住，管理是第一生产力，没有比管理更好的紫海（介于红蓝之间）。

中国企业比西方企业落后的不是技术，是管理，管理创新比技术创新更重要。

1996年，华为虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。

任正非显然看到了内部粗犷的发展模式：产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。

这就是华为为什么从1997年以来，花费100多亿元来推行以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。

正确的路径必然导致正确的结果：

IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%。

ISC实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%，等等。

通过科学管理，正确地去做正确的事，目前华为是中国企业通过管理出效益的典范。

03 从创新中来

要想摆脱尾随的竞争者，就必须通过创新去实现事业的蓝海。

亨利·福特创造了流水装配线的管理模式。

1900年全美汽车产量只有5000辆，全是手工打造，1903年亨利·福特成立福特汽车公司，但基本用的是泰勒的劳动分工和计件法，效率虽有提升但不明显。

1913年，福特按照生产流水线设置的高地公园工厂投产后，将原先使用旧方法组装1台T型车至少需要12小时压缩到93分钟，实现每40秒下线一辆汽车，生产效率提高到775%。

1913年当年产量18万辆，1916年54万辆，1920年接近100万辆，该生产方式旋即被通用汽车、克莱斯勒同行所采用。

1955年，美国汽车年产量700万辆，1965年突破1000万辆。

其中福特的产量占一半以上，他还要为利润发愁吗？

我们的邻国日本，他们的丰田生产模式又颠覆了亨利·福特所创造的大批量生产模式。

1950年，丰田汽车产量0.5万辆，1961年21万辆，1967年83万辆，1978年290万辆，1999年488万辆，2003年丰田以678万辆超过福特的672万辆成为全球第二大汽车制造商；

5年后，2008年丰田以897万辆超过通用的836万辆，成为全球第一大汽车制造商，利润是排在其后几名的总和。

2009年直接把通用、克莱斯勒干破产，把福特干的差点破产，这就是创新的威力。

乔布斯1985年离开自己创办的苹果公司，1996年回归，一举将要倒闭的的苹果公司拯救过来，靠的就是乔布斯重新定义了手机。

用智能手机颠覆了不可一世的旧霸主，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等，股票市值最高2万亿美元，几千亿美金的现金利润躺在账户上。

马斯克的特斯拉电动车，正在重复乔布斯手机的故事。

目前股票市值4倍于丰田，弄得大众、丰田、福特、通用、奔驰、雪铁龙一众汽车遗老遗少们紧张得要死，如丧考妣。

这还都是小意思，马斯克的胶囊火车、（人）脑机接口、飞船，全球星链计划等等，正走在创新的道路上......

相对应于红海、紫海企业，这类创新型企业的利润还会是问题吗？

04 从文化中来

一个企业运行从辉煌滑向亏损，看似这个不行，那个不好，千头万绪，归根到底都与人有关，因为企业万事万物都是死的，只有人是活的。

产品没有技术性，研发人员没有动力去改变，产品质量问题频频，与此有关的研发、质量、生产、采购等没有动力去改变，部门间推诿扯皮、员工得过且过，没有主动揽责和学习的动力……

没别的，那是动力源枯竭了，动力源是什么，是激励？是成长？是奉献？

我们身上一股神奇的力量史永翔利润:企业利润持续增长之道^^^向财务要利润^^^向经，无时无刻不本能的决定着我们的所感、所想和所为，那是什么，那就是企业核心价值观，那就是企业文化。

企业文化已经变得很重要，并且在将来还会更加重要。

与之前相比，那种单纯为了钱而工作的人越来越少，相反工作是为了寻找生活意义、工作乐趣、成就感和社会价值，从某种程度上说，就是要用企业文化来代替公司的绩效考核。

以后企业的竞争优势，主要来自于优秀的企业文化和合理的员工安置。

俗话说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化，企业文化真的是影响企业经营的最高法门。

早在2000年，郭台铭大胆预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。

为文化而战，将成为企业界的共识。

丰田从1937年成立伊始，不管是丰田创始人丰田佐吉，还是后来的继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在已长达80年的时间内乃至以后，所有领导者共同秉持管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜，根本不管华尔街那一套！

2008年以来，丰田汽车成为全球最大、利润最多的车企，一直至今无人能超越，难道这一切都是偶然吗？！

文化可以兴企，也可以败企。

有的企业为了讨好股东，竟然做起假账来，财务业绩指标有时可以做出来，这种事情还是经常见于各大报端，安然公司破产即是例证。

美国次贷危机中安然公司等一系列巨型公司的丑闻，将包含在严密大数据中的巨大陷阱一下子暴露在公众眼前，丧失了最基本的诚信价值观，令人不寒而栗。

通过文化治企成功的企业有网飞、3M、迪士尼、谷歌、丰田、华为、阿里巴巴等，利润还是个事吗？

文化失败的企业，谁也救不了它，如安然、摩托罗拉、柯达、三鹿、秦池；破产时的通用汽车、日航，后面也是文化变革才挽回了败局。

利润的来源有四个层次，一个企业，应循序渐进，不可眼前的浪费还未抓住，就去搞什么文化，否则只能事半功倍；

在什么阶段做什么事情，效果才能立竿见影，以便事半功倍。

利润可遇可求，首先消灭眼前唾手可得的浪费，降低成本，获得点到点的利润。

利润可遇不可求，通过科学管理解决浪费背后的问题，通过全流程完善获得一条线上的利润。

利润不可遇可求，通过创新从无中生有处获得利润，就像华为一样，向无人区进军。

利润不可遇不可求，最后一定是文化立企，这是一个企业基业长青的不二法门，是利润获取的最高形式。

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